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公司案例分析

时间:2020-01-20 来源:公司分析 点击:

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  案例分析题是向考生提供一段背景资料,然后提出问题,在问题中要求考生阅读分析给定的资料,依据一定的理论知识,或做出决策,或作出评价,或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强的题目类型,考察的是高层次的认知目标。炒股学习网精心为大家整理了公司案例分析,希望对你有帮助。

  公司案例分析

  为什么企业留不住人才呢?

  过完年。没有分到年终奖的企业在开春开始就陆续走失很多人才。企业不反思吗?

  理由一:工作或工作场所不如预期

  在入职头半年就离职的员工中,很多都是出于这样的原因。之所以出现这种状况,很大程度在于员工对工作或工作场所有不切实际的期望,或在面试流程中受到一定程度的误导。当新员工发现真实的一面,他们会毫不犹豫地选择离开。

  

经典管理案例之企业管理

 

  如何避免这种情况的发生呢?笔者认为最好是能找到一个途径,让求职者看到工作真实的一面。例如,美国富国银行在面试出纳候选人时,就会给他们看愤怒的消费者提不合理要求的短片。短片播放完毕,面试官会问候选人该如何应对这种场景。这种方式一举两得,一方面能考察候选人客户服务的能力,另一方面也可以让不喜欢这类工作的候选人自动退出。

  

经典管理案例之企业管理

 

  理由二:人岗不匹配

  每一个CEO都期望能让合适的人上车,并在合适的位置上驱动公司走向成功,但事与愿违,大部分企业使用的都不是他们认为最好的人才。为什么会这样呢?原因大致如下:招聘需求太快了,导致招聘缺乏“热身”,只是匆忙补缺;经理们在筛选人才时以技能为优先考虑项;经理们认为任何都人都可以将低层次的工作做好,因此他们不尊重那些能带来回头客的优秀人才;经理们还错误地认为培训能将错误的人变成正确的人,事实上与其培训一只狗上树,还不如雇佣一只松鼠。

  建议雇主要认真地对待招聘。如果一时招不到合适的人,甚至可以延迟招聘。聪明的雇主通常倾向于选择基于行为的面试方法,并安排多个面试官面试。他们还会调查人才技能和忠诚度,并注重招聘质量和人均招聘成本。最重要的是,他们还热衷于建设一个优秀的人才池——一切都是为了帮助其找到合适的人才。

  

经典管理案例之企业管理

 

  理由三:缺乏指导和反馈

  很多公司以为经理们是很好的导师,但大部分员工,尤其是年轻一代,却反映他们并没有得到足够的反馈。很多经理只是在年度绩效考核的时候,才会告诉他们的下属要做什么。大部分时候,没有培训,没有榜样,没有反馈,有的只是斥责和威胁。

  应该首先了解员工对工作环境的预期,然后提供你自己所有的,将两者融合,最后达成一致,再推动向前。无论是学习哪一种教练模型,管理者和员工,都是成人对成人的方式,而不是父母对小孩的方式。很多优秀的企业也开始推进“向上评估”:给予员工机会,匿名对他们经理的教练水平及管理能力进行评价。这样的项目通常都能进行得很好,因为它是以能力发展为目的,而不作为常规绩效考核的一部分。

  

经典管理案例之企业管理

 

  理由四:缺少成长和进步的机会

  越来越多的年轻人关注职业成长,但是只有少数企业意识到了这一点。这里面的阻碍包括经理并不愿意和员工讨论职业话题、严格的晋级制度限制员工进步以及经理们为人才内部流动设置障碍等。为了解决这些问题,一些雇主提供了热线,如果员工觉得自己的发展受到了限制,就可以通过热线寻找更好的位置。还有的企业为员工提供自我评估和职业成长研讨会,并为经理们提供职业教练的培训。

  渴望得到承认、赞扬,并认为是不可或缺的,是人之常情。但是很多经理并不十分关注他的下属,也不认可他的共享。还有人觉得,识别员工做得好不好,是人力资源的事情,而不是他们自己的事情。事实上,伟大的雇主会让员工每一天都感觉到自己是重要的。有的公司会为新员工召开欢迎宴会,有的公司则会在新员工第一天上班时将糕点放在他们的办公桌上,以便让其他员工方便拜访并且欢迎他。

  公司案例分析

  Toby有危机感。由于竞争加剧,她意识到西海岸公司必须转型,不然只有死路一条。Toby想到了要开展现有客户调查,也准备拿出一份详细的建议书以推动公司高层支持变革。但是就像Martin所说,在实施变革之前,基础和条件要打好。具体应该怎样变,则是第二步的问题。

  许多参与讨论的网友都持这种观点,他们建议Toby先进行市场调研。

  网友"无知无畏"认为案例中Toby并不知道问题发生的原因。他说:"当然,第一层面的原因是竞争对手的切入。但是,为什么竞争对手来了之后他们就会后退呢,这需要找找原因,在没有找到原因之前,提出转型都是相当危险的。"他的理论是,"在射击之前,一定要先瞄准。"

  某电信科技股份有限公司的网友"Avalon"认为,事情的急迫性和企业管理者追求变革的急切心情,与认真仔细地调查市场状况、制订正确的市场策略并不矛盾。

  他说:"所以花费一定的资金和人力进行市场调查是非常必要的。在对市场全局了然于胸的前提下,制订出切实可行的长期与近期经营规划,这样才有可能说服"唯利是图"的董事会和公司决策管理层。"

  显然,Toby的问题首先是怎样去研究、分析当前问题所在,然后拿出好的解决方案。那么,她该怎样做?

  目标市场有冲突吗?

  了解目标客户,发现缝隙市场常常是中小企业取胜的有效途径。

  内蒙古某集团液态奶事业部的网友"姜海晨"建议先对现有的客户进行分类调研,了解他们对当前服务的意见、满意度及潜在需求,针对这些需求,提供个性化的服务,采取这种补缺、差异化策略将是一个很好的办法,也是企业长久发展之计。他告诫说:"不要将目光只盯着大企业如何如何,关键是盯住消费者。"

  某网络科技有限责任公司的网友"任富海"也说:"竞争者要争夺这一领域,要看竞争者是否针对同一目标客户群,是否定位在低收入和低消费市场,如果不是,大可不必去竞争,只要保证优质服务就可以了。"

  优势和劣势是什么?

  案例中Toby对自己企业所拥有的资源还存在着一定的模糊认识。对他们这样一家定位于低收入阶层的年轻人和家庭保健的企业来说,在行业大鳄狼吞虎咽地收编小型诊所以扩大市场占有率的不利情况下,对自己企业所拥有的资源有个准确的了解和认识十分必要。

  "管理者的感觉往往会受到自身所处环境的影响,凭感觉做出的判断有许多时候是偏向于有利于自己希望的方向,特别是在企业转型的关键时刻,凭感觉行事造成的企业生存的潜在危险是很大的,这样的例子不胜枚举。所以借助外力进行相对客观的调查分析是很有必要的。"他最后说。

  山东某糖业有限公司的网友"myr"也提出了自己的见解。他觉得海岸公司首先要分析经营效益不好的主要原因何在?按照他的说法,竞争对手要来抢饭吃,这说明这里的饭菜对他们有吸引力。

  但他对海岸公司这样的中小企业在竞争中获胜仍然抱有信心。他说:"医疗保健的对象毕竟不是什么固定的物体,他们是人,有思维、有感情。关键在于要发现对手的优势和不足,自己的劣势及其成因,并能保持和发展自己优势,有时间和资源来改变和弥补自己的不足和劣势。"

  分析报告该怎么做?

  虽然有了研究结果,但在很多企业,仍然存在决策缓慢或高层的想法和市场的实际情况不同步的情况。

  某集团上海有限公司的网友"Super88"建议说:"这时作为一名主管,需要的是发挥你的专业技能,依据你 对市场的了解做详尽的报告,在报告里用一些明确的数据告诉你的决策层做这个决策的直接结果。"

  他还补充说:"如果在报告里附上几个本公司基层专业人士的看法会更加具有说明力。"

  网友"湖南老高"认为,对Toby来说,最重要的是使董事会了解整个事态的严重性。

  他在发言中说道:"应准备一个报告提交给董事会,其中包括公司的现状、竞争势态、行业分析、前景和对策。这个报告应该建立在范围较小但有代表性的调查的基础上,不一定组织花费较大的调查,有些数字是有官方统计或公开发布的。"

  他提醒说,报告要有说服性。在提交报告和申请会议发言之前,应将报告的提要提交给董事会的主要成员并尽量取得认同。准备报告的同时应利用自己的影响做变革的基本准备。

  "另外,应准备多套方案,比如联合其他小公司组成战略联盟,转型为大公司的专业的小伙伴,利用与客户和政府的关 系采取排他性的竞争手段等等,让董事会进行选择。"

  湖南老高在总结自己的讨论发言时强调,关键不是采取何种对策,目前最紧迫的是让董事会了解当前的情况。要一步一步来,先做什么,后做什么,要有一个大致的计划,然后按计划来。

  公司案例分析

  美国德州仪器公司(TI)成立于1930年,是一家全球性的半导体公司,提供创新的DSP和模拟技术,以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外,公司的业务还包括传感器和控制器,以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯,在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构,全球雇员约34,500多人,在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

  20世纪90年代以来,由于科学技术的进步和生产力的发展,经济日益市场化、自由化和全球化趋势,使得企业之间竞争变得越发激烈,各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年,并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说,如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售,使他们能够整合在一个架构之下,就可以像人体的各个部分一样即时协调工作,这是首先要解决的问题。

  德州仪器根据调查分析,在半导体工业中,全球化是获得市场竞争力,提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而,对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到,这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时,半导体行业的特点是制造流程复杂,供应链长,而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展,但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变,必须对供应链系统进行改革,使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化,使得生产部门能够提高对客户的响应时间,同时缩短产品到达客户的时间,降低产品的生产周期和减少库存。

  通过仔细的选择和分析,德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴,因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务,这其中包括了:

  ①采购管理:包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

  ②运输管理:包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

  ③仓库/配送中心管理:包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

  ④库存控制,支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类,支持商品的批次和保质期管理等。

  ⑤直接交付:指根据客户的要求从供应商订货,并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品,可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

  ⑥需求分析预测与自动补货:能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单,实现商品的自动补货。

  ⑦财务系统,包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

  ⑧供应商关系管理等。

  供应链成功改革后,使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作,即使是分布在不同的地区,也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

  同时,也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统,进而转向连续规划系统,这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识,为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时,由于缩短了生产周期和简化了生产流程,德州仪器公司降低了城本,这在经济不景气的时期是最大的收获,找到了点“时”成金的方法。

  采用i2的解决方案,使德州仪器公司降低了库存量,并提高了对于市场预测的准确度,公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划,而不是围着数据转,更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况,真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理,使公司能够发现问题,并迅速采取措施解决问题。

  采用新的供应链管理系统后,德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。“在我看来,我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”,美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料,2002年德州仪器的销售收入为84亿美元,到2003年,公司收入增长到98.3亿美元,增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元,而2002财年还亏损 3.44亿美元。

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